2013年．我们又在采购机制上进行了改进，抽调两名博士生、一名硕士生到原料采购部门，加强原燃料资源信息收集、市场跟踪、配矿结构研究、成本预测等方面的力量。从实际工作上，打破传统的物料采购机制，动态掌握市场变化，通过各种渠道掌握国内外铁矿石市场的品种及数量、价格，积极寻求在卖方市场下如何优化配矿结构的途经。

图1是我们工作的一个实例：我们关注普氏指数和三级螺纹钢的价格变化并绘图分析，判断市场走势，实现错峰采购。
 

图1 2013年-2014年6月普氏指数与螺纹钢价格、生铁价格走势

2012年9月份，我们看到普指与钢材价格走势的偏差加大，预测到矿价即将回头，果断采购或锁定一批资源，这使得我们在之后的几个月里足足地吃到了甜头。2013年中期，我们看到进口煤进入了一个低点，果断锁定了半年用量的进口炼焦煤资源，这部分资源在2013年四季度和2014年一季度发挥了巨大的作用，使我厂焦炭的利润始终保持在80元/t以上。2014年的一季度，普指的异常升高，这期间我们大力压缩库存，避免了跌价损失。

另外，还要关注地方主流精粉价格变化、海运费变化、品位加减情况。按司家营精粉、研山精粉、石人沟精粉的定价机制，测算出外矿粉与地方主流精粉的成本差价，做出历史趋势图，根据国内各主要港口的库存情况以及高炉开工率，判断市场趋势。

还有，不断优化库存结构，科学制定每月炼铁部物料的进、耗、存计划，按计划组织进料及消耗，保证整体结构合理，减少资金占用，降低物流成本。

这些都是我们逐步由单纯优化配矿结构向提高资源掌控能力的过渡。

2.4 指标优化和技术支撑

保持长期的稳定顺行仍是高炉最首要的任务，也是适应原燃料结构调整最重要的手段。为此高炉必须对炉况更加认真、科学的分析，坚持每天一次的炉况分析会制度。结合过去几年的实践经验，采取科学、有效的分析工具，对各种冶炼参数的变化规律进行分析整理，抓住高炉的变化趋势，制定出攻守退措施。2008年以来，炼铁厂高炉系统技术经济指标实现重大突破并得以持续优化，高炉利用系数、喷煤比、综合焦比等主要指标跻身业内领先行列，实现了高炉长期的稳定顺行，为成本控制力的持续提升奠定了坚实的基础。

实施结构成本调整后，工艺系统的技术人员已经清醒地认识到：优化配煤结构、配矿结构已经成为降低铁前成本的主要措施，但不论是浦项、日照还是唐银，他们使用低价料并不是盲目的、随机的，工艺系统也绝不是被动地适应，而是有强有力的技术措施作为支撑。他们充分发挥技术优势、建立了科学的炉料结构分析体系，主动指导采购部门选择原料。一是改进和完善了目前已有的炉料结构分析软件，对结构变化的经济效益做出事先的计算，以便选择最优的原料结构；二是利用好小焦炉试验、烧结杯试验，研究制定炉料结构变化后工艺参数的调整预案，为实际生产提供依据和手段；三是研究好微量元素对整个工艺（包括炼钢和轧钢系统）的影响，确定各种微量元素的控制范围、制定好应对措施。这其中，还不断解放思想、摆脱各种所谓“技术限制”的束缚，比如褐铁矿的比例、Al2O3的极限、Zn负荷等等，通过对标学习和研究，科学地判断这些因素的影响，同时针对炉料发生的变化，事先制定好操作上的应对措施。

实践证明，只要我们技术上认真对待，资源结构的调整并不会影响高炉的稳定，我们通过努力保证了长周期的稳定顺行，对资源调整做出了技术支撑，实现了成本控制力的增强。

2.5 系统优化和资源匹配

近年来公司不断进行系统资源整合，最大限度发挥系统优势和效率。

2011年1月份，公司将炼焦制气厂划归炼铁厂，实现了公司炼铁本部资源、人员的整合。整合后，一方面，在焦化区发挥炼铁厂严格管理的优良传统，加强基础管理和进口把关，很快实现了生产和进料秩序的稳定；另一方面高炉系统与焦化系统的技术人员，站在全局的角度共同研究焦炭的质量和成本的对应关系，从配加1/3焦煤入手制定了优化配煤结构的方案，并通过实验获得成功，大大降低了配煤成本，不到三个月就实现了吨焦成本降低100元的目标，而且保持了焦炭质量的稳定。两年来，炼铁、焦化系统的整合优势进一步发挥，焦化区的生产经营不断进步，2013年彻底甩掉了亏损的帽子，累计实现盈利1.7亿元。

焦化区成功经验证明了炼铁经验是完全能够移植至其他区域的。统一按炼铁厂的经济责任制对各区域进行考核。炼铁厂的考核模式，主要是指标、事故和故障、基础管理及连带管理责任的考核，这样就能使责任落实到人，形成集中管控，不仅对结果，还对过程提出了更高要求。在考核中逐步对我们现行的管理制度进行完善。落实事故和故障的考核，能找到责任者，找到原因，找到解决方法。在经济责任制落实后，职工的奖金收入有所提升，大幅度地提高了职工们的工作积极性，为顺利开展各项工作、稳定生产秩序奠定了坚实的基础。

2013年，公司以炼铁厂为依托组建了炼铁部，这是公司管理体制架构、机制的重大改变，更为炼铁部今后跨越式发展奠定了基础。就此，我们积极实施了以下几项工作：

一是人力资源的合理匹配。对中厚板区、不锈钢区和焦化二区的车间进行了重新组建，由炼铁部统一进行垂直管理。按照专业垂直管理模式对现有资源进行了重新配置。炼铁厂原有科级干部240名，在这次配置优化中，有80名科级干部前往了上述三个区域。每个区域设置了原料、烧结、高炉、动力、点检中心等五个车间。在科室管理上，同样进行垂直管理，派一名主管人员牵头组织各区域，进行对口专业指导。他们结合各区域的实际情况，迅速将原炼铁厂的成功经验移植到了上述三个区域，大大缩短了上述区域追赶本部水平的时间。

二是集中统一的资源配置。首先是资源的统一管控和匹配，经营科根据结构成本最优的原则，同时密切关注市场，跟踪物料普指变化去制定采购计划。通过公司审批以后，依托集团国贸和采购公司进行运作。其中国贸是各种矿石，采购公司主要以煤、焦炭为主；第二是在公司集中管控平台下，规范各区域日常管理，如津贴的统一。在检修系统上，由检修公司统一负责。并抽调本部点检中心骨干人员建立了各区域的点检中心。设备的辅料及备品、备件的采购由本部进行集中管控；第三是对各区的物料进口系统进行集中管控，从监装开始进行全程跟踪，质检系统的统一取样、化验标准，监察部门介入整个过程。

资源整合和合理配置，很快呈现出大系统优势。2013年5月份，炼铁部成立后的三个月，铁成本比实施集中管控之前降低了201.58元/t。2014年以来，整合后的中厚板炼铁成本始终保持唐山地区的先进水平。

2.6 管理机制和管理效率

依据公司现代化的管理模式，并借鉴宝钢等先进企业的成功经验，对炼铁部管理架构进行了重新的设计，实现了扁平化管理，真正做到了人尽其才。

炼铁部建立了统一的技术平台，进行垂直管理，按照技术序列进行管控。一是以公司级三、四级专家、主任、主管工程师为核心，进行对口专业管理；二是在炼铁部成立后逐步建立总技师办。从生产、安全、长寿等角度，分为炉前总技师、二系总技师、煤气运转总技师。其中，炉前总技师负责炉前生产、作业和设备维护并制定相应标准；二系总技师负责水系统，保证高炉长寿和一代炉龄的安全；煤气运转总技师负责煤气作业的具体工作，制定统一的技术标准和操作标准。

炼铁本部进一步实行管理模式的提升，推进标准化和程序化。为了满足人力资源优化的需求，对内部部门进行了整合。如物料进口系统合并为原料车间，北区烧结合并为一个车间，动力系统也进行了整合。焦化系统也对焦化、检修等车间进行了整合。科室在整合后对各区域进行垂直管理和管控，按专业和流程进行管理。岗位按标准化作业的原则重新规范流程，减少中间过程，提高了工作效率。

3  对进一步提升成本控制力的思考

市场的竞争日趋激烈，成本控制力的提升永远是企业发展的主题。就我们铁前系统而言，进一步拓宽思路，开阔视野，努力提高成本控制能力，是公司赋予我们的使命和责任，也是我们不懈的追求。

纵观我们的现状和公司发展的前景，我们认识到提升成本控制力还有许多方面的工作要做。

3.1 进一步加大对资源的掌控能力

随着钢铁行业的发展，随着全球资源、能源越来越成为经济发展的最根本要素，随着我国经济的转型发展，未来、或者说不远的将来，资源掌控能力很可能成为钢铁企业在成本竞争上的主导因素。因此，必须尽早谋划、进一步提高对资源的掌控能力。

我们唐钢有能力加强对资源的掌控。唐钢是国内较早使用外矿的钢铁企业之一，有十多年使用外矿的经验，唐钢在澳洲还有投资矿山的项目，在与德高的合作项目中也有资源供应的渠道，因此在外矿、煤炭等资源方面我们有较好的信息渠道和供应途径。焦化和烧结也有使用多种原料的操作经验，我们还有较强的技术优势；我们公司有大小各类高炉，可以实现资源的合理搭配。再加上我们邻港口、邻资源的地域优势，以及唐钢信誉好、资金相对充足的优势，唐钢具备提高资源掌控能力的条件和优势。

当前的形势，对资源的掌控我们要力争做到“人无我有、人有我优”，我们不能简单地跟在别人后面“抢低价料”，那只能是被动的，成本也降不下来。我们必须发挥我们的优势，一是力争开发一些有优势的资源，做到“人无我有”；二是发挥我们技术和品牌等的优势，别人用不好的我们能用好、别人高价买的我们低价进，做到“人有我优”；三是，逐步实现资源、至少是局部资源的控制，独享有利的资源，控制市场的节奏，做到“我有人无”，这才是成本控制力和竞争力的最高层次。

大宗原燃料采购占据了生铁成本的最大比重，与民营体制的钢铁企业相比，在严峻的市场竞争中，只有不断完善、细化采购模式，不断创新和突破，才能使唐钢又快又好的发展。炼铁部在新形势下，计划完善和建立以下内容：

采购、物流与供应链管理的一些相关基本理论和研究综述。

当前市场条件下，在铁矿石采购过程中，与不同供应商之间合作方式探讨。

全面研究关于建立铁矿石采购计划需要采集的相关信息。

结合采购计划，进行信息收集、资金计划及大宗物流整合，进一步探索双向物流及提高资金的运用效率。

通过采购与销售及生产的信息密切配合，建立一种控制企业经营风险，使企业在采购环节中能接近较低的采购成本和可操作性方案，并与现状对比形成一种以销售为龙头、采购为基础的经营模式，试图使企业利润最大化。

3.2 发挥好规模优势和整合优势

规模优势应当体现在对市场的掌控上，在原料价格、产品价格上都应有对应规模的话语权，这是一个规模企业应有的成本控制力和竞争力。我们唐钢集团或河北钢铁集团至少应该在唐山地区或华北地区实际取得这样的市场地位，这是我们在提升成本控制力和企业竞争力上不可忽略的“抓手”。

整合优势体现在技术和管理效率上，也是间接的成本控制力和企业竞争力。通过管理机制的优化，我们力争在整个系统上实行扁平化管理和标准化管理，这样通过最大限度地发挥管理和技术优势。从技术上，通过标准化可以实现所有同类型工序实施最优的技术操作方案，把局部的技术优势变成整个系统的技术优势，甚至成为行业的技术标准；从管理上，通过扁平化管理，实现整个系统的协调配合，达到最佳的管理效率。

以上这两点我们虽然进行了初步的尝试，但还没有达到我们的企业规模所应该具有的能力，还需要我们进一步努力去做，促进成本控制力的提升。

3.3 完善创新机制，推进技术进步

创新能力是一个企业的活力，也是成本控制力和企业竞争力的重要因素。唐钢要建设最具竞争力的钢铁企业，完善创新机制，推进技术进步也是进一步提高成本控制力，提高竞争力的重要举措。

4  结语

唐钢炼铁部近年来在提升成本控制力实践中做出了一些探索和努力，在探索过程中炼铁人既受到了来自市场的锤炼，同时也积累了宝贵的经验。这些经验将是我们今后工作中战胜一切困难的有力武器，我们将继续在提升成本控制力，创建最具竞争力钢铁企业的征程中不断前进。